人を指揮するコツ

指揮の方法には色々あります。

人によって千差万別で得手不得手もあります。

ただ、要点さえつかめば誰でも、確実に標準並みに指揮することができます。

スポンサーリンク

また、いかなる条件、とても忙しい時、冷静を欠いた時でも、

手落ちなく、適確に実行する必要があります。

そんな指揮法をシェアしていきたいと思います。

適切な指揮方法

第一手順「状況判断 」

この状況では、私はどうしたらよいのかを、絶えず考えます。

いわゆる「METT-T」です。

味方の状況が変わる時、敵の状況が変わる時、地形が変わる時、天候が変わる時、時間が変わる時など

をフィルターに、状況が変わる時が状況判断する結節です。

状況の変わり目に、自分はどうしたら良いのだ?ということを常に考えます。

第二手順「決心 」

状況判断で最善の考えの整理がつけば、次に

私はこうする!と実行をともなう意思決定を適時に行います。

※「状況判断と決心」参照

第三手順 「命令」

「決心」がついたら、これを「命令」によって発表します。

命令の順序、要領は「相手の頭に入る命令のしかた」参照

ちなみに「号令」・「命令」・「訓令」は同じように思えますが、

はっきりした違いがあります。

命令の二大要件は、発令者の意図受令者の任務です。

なので命令には必ず「受令者の報告」がつきます。

このうち一つを欠けば命令ではありません。

受令者の任務だけを示したものは「号令」です。

逆に、発令者の意図だけ示して、受令者の任務に触れないのが「訓令」です。

能力ある受令者に対し、現場における状況とその推移に応じ、能力を自由に発揮させようとする場合に使う。—- 号令・命令・訓令にはそれぞれ特質があります。

組織の大小、仕事(任務)の内容、受令者の性格と能力、通信連絡の便否などを考えて、

その場に最も適応するように、この3つを使い分けるべきです。

号令・命令・訓令の使い分け

一般に組織というものは、その構成人員の増大に伴って発展しますが、

その状況はなだらかなカーブを画く変化ではありません。所々で異変を起こす性質を持っています。

例えると

氷が零度を超えて温まると水になり、百度になると沸騰して蒸気となるような変異点を持っております。

この点を過ぎるときに統率法を一変しないと、組織はばらばらになって崩壊します。

工場でいえば、この変異点は社員数、30人〜100人ぐらいの所にあることが多いです。

30人以下のときは社長の号令で動きますが、

それを越えると命令でないと動きません。

また、100人を越えると訓令を主用しなければ、組織は動きません。

昨今の起業する創業社長は、その盛業に幻惑されて、この変異点の到来に気付かないことが多く、

スポンサーリンク

大きな利益をあげていれば社員が増え、仕事も複雑になって、命令経営を必要としているのに、

相変わらず数人で会社を創めた頃と同じように、号令経営をとり続けてしまい、社員の心が離れていく現象が見受けられます。

第四手順「監督」

「命令」(作戦)がどのように実施されているかを確かめる必要があります。

自分が出した命令がイメージ通り遂行されているのか?

という確認は必ず大事です。命令の出しっ放し、言いっ放しは避けなければなりません。

必要があれば現場に足を運び、結果によっては教訓を求めフィードバックする必要があります。

「AAR」(アフター・アクション・レビュー)と言います。

結論

組織が大きくなり、その行動が複雑になってきますと、

トップは遠く先を読み、広く考え、多方面に気を配らねばなりません。

とても一人では指揮できなくなります。

革新期に当面し、または企業が躍進している場合はとくにそうです。

そこで、日常の仕事に拘束されることなく、考えたり、調査したり、計画を練ることに専念してトップの命令戦法を補佐するスタッフ(参謀部)が必要となってくるのは必然です。

とくに仕事のできる社長などは自分の能力を過信し、従来の盛業に幻惑されてこの事実に気付かず、

なんとなく社員の動きが悪くなったのを感じ始めていらいらし、

社内のあちこちを歩き回って叱咤激励するが、さっぱり効果がなく、逆に横暴・・・ワンマン・・・などと嫌われてしまいます。

企業がある程度成長したら、ライン・スタッフ組織による命令戦法をとる必要のあることを忘れてはなりません。

急成長の花形企業の不可解な倒産は、号令が主用されていることに殆どの原因があります。

Follow me!

スポンサーリンク

コメントを残す